引領而非監管 最好的國產化政策即是「去國產化」

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引領而非監管 最好的國產化政策即是「去國產化」

發布時間: 2022-11-14
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我想,可以和台積電抗衡的行業大概就像離岸風電產業這般,但我們正逐漸失去這樣的輝芒,甚至錯失產業發展的機會。

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徐瑋克 Scott Hsu, K2 Management 臺灣暨菲律賓總監

 

採訪、文|吳心恩

 

  「我是航空系出身,我記得那時候全臺灣航空系只有四所,也就是中正理工、淡江、逢甲和成大。 90 年代的臺灣,大部分畢業的同學就業只有兩種選擇,一是被新竹竹科全部吸納,剩下的人一部份進航空公司當維修技師或機師;另一部分的人則進修唸研究所 ( 那時候臺灣剛興起念研究所的潮流 ),極少數的人轉去不動產仲介。」現為 K2 Management 臺灣暨菲律賓總監徐瑋克,回憶起當時的情景。

  當時的徐瑋克選擇直接進入職場。「因為老家在屏東,我一畢業就先回到南部,記得當時我的第 一份工作是一間高雄在地航太工業公司,主要提供材料和服務等給航太相關工程產業。」徐瑋克說道。

  臺灣南部,也就是臺南和高雄地區,可以說是金屬加工業聚集地。這裡指的金屬加工業,包含中鋼下游的相關成品產業,例如機械加工。

  徐瑋克進一步以岡山 ( 高雄 ) 為例。「因為漢翔公司以及航空工業發展中心 ( 航發中心 ) 的介壽二廠被聘請製做 IDM ( 整合元件製造 ) 發動機,所以帶動了岡山、高雄、臺南區域的金屬加工製造產業。我當時畢業後任職的公司就是專門提供這些加工廠一些相關材料、研磨刀具或是附屬配件;另一個服務則是提供台電當初在興達電廠跟南部發電廠大規模安裝複循環天然氣機組所需要的備品。」徐瑋克表示。

  大約 90 年代末期,興達電廠跟南部發電廠花了相當長一段時間才將所有的複循環天然氣機組安裝完,徐瑋克恰逢這個時間點和台電有了業務上的往來。

  「基於我是航太系出身,台電南部發電廠是火力發電廠,所涉及的主要都是渦輪發動機組, 所以當時我也協助台電進行相關備品的採購以及服務提供。因緣際會下,我也認識了很多來自西門子和 GE (General Electric,奇異公司 ) 的工程師,也逐漸開始理解工程師在現場做的工作包含哪些內容,我偶而也會被邀請參與台電進行驗收或監造的過程中如何與這些工程師進行談判和討論。」徐瑋克回憶道。

  除了本身對於技術的興趣,徐瑋克具備另一項優勢,也就是不錯的英文溝通能力。「台電或這些國外的工程師有時會請我協助他們翻譯,我也就一直協助雙方進行中英訊息的溝通。」徐瑋克說。

  90 年代的臺灣,具備相關工程專業知識,又有具備外語優勢的人並不多。然而對於傳統行業而言,語言一向是比較大的障礙。

  「大部分外語底子好的人才可能就待在臺北或進新竹的 IT (Information Technology 資訊科技) 公司,大學畢業願意回到南部的,其實主要都只 能進工廠工作。一般來說,我們沒有在工廠就是在現場工作。語言能力好有相對較好的優勢,因為藉由雙邊溝通訊息的過程,你真的能學到許多」徐瑋克說。

  也是從那個時點開始,徐瑋克逐步理解到大 型的發電設備公司的業務範疇,而這些事務同樣也是他很感興趣的領域,包含學習「渦輪」到底是甚麼,奠下了之後進入 GE 擔任專案工程師的基礎。

 

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國外技術國產化的成功案例 : 漢翔模式

  漢翔 (reference 1) 岡山廠,也是製做航空引擎的主力廠,在過去 80 、90 年代落實國產化的方式其實執行地相當扎實。徐瑋克指出,主要原因之一基於品保的概念是軍用等級,尤其是航空應用,所有項目沒有任何品質上的妥協。

  「那個時間所建立出來的整體供應鏈,甚至是現在所謂的中衛體系,其實都是從漢翔開始逐步建立而來。」

  之所以「漢翔模式」可以成功地將所謂國產化概念發展至現在的規模,分析其背後成功的因素,徐瑋克認為最主要第一點在於關鍵性的技術 是國家自己掌握;第二點在於國家有很明確的預算要執行,多達 130 台 IDF 訂單;第三點即是國家動員,包含軍方及中科院的共同參與。

  「中科院是非常嚴謹的技術發展單位,而且是軍用單位,擁有相當多軍用科技跟軍用技術。 多達 130 台的 IDF,使臺灣成功地將主要的技術留在軍方及國家。當然,這中間也涉及臺灣和美國之間所談定關於武器輸出的一些條款限制,即便如此,漢翔的在地採購模式仍然建置地非常成功。」徐瑋克表示。

  可以看出,漢翔模式成功的三個關鍵:明確的政策統合鏈、預算,以及重要單位,例如中科院集全力協助科研,才能將不論技術、品質,甚至到整個產業鏈在地化具體落實,進而發展出中衛體系。

 

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透過併購獲取技術 90 年代的風機技術 存在整合面向的問題

  台電做再生能源已經一段時間。當初最早在澎湖七美島。「大約是民國 70 幾年的時候,約莫是第一次石油危機,台電當時就有做了一些計劃。為什麼當初的陸域風機大多以失敗告終,問題在於當時的風機技術問題其實很多。當時全世界因應石油危機所製造出來的風機設備都不容易維護。」徐瑋克說道。

  約西元 2004 年,當時國際上的風機已經超越單機 1MW 。GE 在當時 1.5MW 等級的風機是全世界賣出量最多的。徐瑋克說 :「為什麼當初 GE 會有風電部門,其實有個故事。90 年代末期,有一間公司叫做恩隆 ( 或譯安隆 , Enron) , 就是恩隆弊案的那間公司,能源交易商。恩隆為了讓他們的能源事業持續擴張營業額,他們買了幾家風電公司,一間是美國的 Zond,另一家是德國的 Tacke,將這兩家公司組合起來變成 Enron Wind。之後恩隆出事,GE 遂收購了 Enron Wind,但因為 Zond 是專精於小風機,而 Tacke 是專精於 1.5MW 大風機,GE 花了非常多時間在整合美國跟德國的規格,也就是 50HZ 跟 60HZ 中間所有的問題,雖然還是持續賣出,但賣到最後沒有一個問題可以被解決。」

  進一步舉 GE 獲得台電的這個案子為例,當時 GE 的技術資源單位在德國,但保固單位在美國,那時徐瑋克一個人在臺灣,必須同時整合兩方的狀況。「當初美國做了很多寒帶氣候,也就是 Cold Weather Extreme(CWE) 的型號,那時候 為了台電的計畫也拉了相關的型號進來,記得上面還有暖氣,後來必須把暖氣全部拆掉。其實這些狀況都是風機公司在 70~80 年代一路上累積的問題,但都沒有解決。」徐瑋克說。

 

Reference:

1. 漢翔航空工業股份有限公司為臺灣航空器製造商暨國防承包商,近年多角化經營投入機電系統整合、電動巴士等業務。前身為 1946 年成立的空軍航空工業局,1996 年 7 月 1 日改組成經濟部國營事業委員會管轄的漢翔公司,2014 年 8 月股票掛牌上市後改為民營企業。與國防部的國家中山科學研究院合作密切。

 

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亞洲風機國產化策略 : 問題層出不窮

  雖說 GE 在全世界賣出非常多台風機,但認識 GE 風機設備的人其實不多,徐瑋克是少數認識 GE 風機的亞洲人。「我發現我到了歐洲還滿容易被歐洲人接受,之前飛到德國或是羅馬尼亞工作也都是因為 GE 風機的緣故,常被『丟東丟西』。」他打趣道。

  也在那時,他觀察到當時的亞洲都在往風機國產化的政策方向進行。「若以再生能源發展情況來說,當時日本是發展最好的。當時的日本已經有 1,000 多 MW 的陸域風力裝置容量,他們從很久以前就是從小型風機開始一直做到當時,他們當初的躉構費率也非常高,也因此推動了陸域風場的發展;反觀韓國,因為丘陵地比較多,韓國發展了很多『陵線風場』;中國就是當初在新疆達扳城的金風科技,當初金風和德國合作,製造很多低於 1MW 的風機。」徐瑋克說。

  大約從 2004 到 2008 年,幾乎亞洲每個國家都大量推動風機國產化。徐瑋克說明,日本三菱很早就在做,但三菱的主要市場在美國,但後來三菱因為與 GE 之間專利的官司關係被退出美國市場,以至於後來三菱併購了英國的技術,叫做 SeaAngle,原先是要投入離岸風電。SeaAngle 是一個英國教授所發展出來的液壓技術風機,但一直無法克服漏油及成本問題,所以這個計畫後來也收了。

  日本有 Mitsubishi、JSW (Japan Steel Work, 日本製鐵 ),還有 Subaru(富士重工,也是台電日立 Hitachi 風機的前身),日本大概就這幾家投入,當時比較厲害的公司像 Toshiba 就沒有參與。

至於韓國,基於對自己國家鋼鐵及造船行業的優勢心態,幾乎每一個造船廠都有自己的風機,包含現代重工、三星重工、大宇重工、 STX、Unison、Doosan 等 8 ~10 家, 現在只剩 Doosan,Unison 後來被 Toshiba 買走。

  這批選擇國產化策略的風機問題很大。徐瑋克憶起之前有一次去亞洲某一個國家做設備檢查。「通常風機都會安裝爬梯,但因為爬梯很高, 所以攀爬時必須繫上爬梯上的安全繫帶。當時亞洲有些國家很多是從國外買爬梯進來裝好,然後問我們說,為什麼這個繩子要一直綁在樓梯上。 因為不曉得怎麼用,所以從來沒用過,也沒剪開過包裝,所以當初他們工程人員從來都沒有繫過安全扣環。」徐瑋克表示。

  徐瑋克指出,正因為大家對風力發電都不是很熟悉,但大家都想要做風機設備獲利,後來發現太多人把能源行業想得太簡單。舉德國為例, 當初德國在離岸風電推展初期實行了大量國產化政策,但當初這些被「保護」起來的產業不出幾年已然被市場淘汰。

無法跳脫的代工思維 : 著眼的並非未來僅是眼前

  臺灣進行再生能源產業的開展經過了一段綿密的策略規劃,從 2002 草擬再生能源法條到 2009 年公告實施,之後 2012 年,臺灣頒布了開始了「風力發電離岸系統示範獎勵辦法」,正式開啟了臺灣離岸風場建置與發展的機會,並於隔年 2013 年,評選出三個示範風場以及開發商, 分別是竹南海洋示範風場,由上緯 (Swancor) 執行;福海示範風場,由永傳執行;台電示範風場,由台電執行。

  徐瑋克被當時在上緯負責海洋風場專案的副總郭世榮延攬為執行副總,負責海洋示範風場的技術戰略、技術規劃和執行策略。後來,海洋示範風場在建置階段順利獲得國外開發商的資金挹注,示範風場 8MW (Formosa I, phase1) 建置完成後,接續進行風場第二階段 (Formosa I, phase2) 120MW 的風場開發。

  徐瑋克認為,風電產業主要兩種行業的結合,一是金融業,二是服務業,製造並非是主要核心。「臺灣有兩件事情沒有做到,第一是臺灣的公司不懂利用併購手段。很多臺灣企業,說是併購,其實很多是為了上市,但並沒有規劃明確的長期目標,併購純粹為了延伸製造技術或純拚業績。第二是臺灣企業和國際的連結太低。臺灣的傳統工業廠商一直以來想著做代工,即使現在國產化的方式,其背後的邏輯也都是代工思維, 而不是想著藉由這個機會具備提供國際上供應鏈所需要的服務和滿足其要求,我在全世界跑了這 6、7 年裡面,基本上臺灣的廠商微乎其微。」徐瑋克說。

  代工,和具備提供國際供應鏈水準的製造能力是兩種截然不同的策略,徐瑋克指出,如果一開始是依據代工的思維訂定國產化政策,明顯國產化的結果就不會好。代工看的往往只是眼前的訂單讓廠商賺多少錢,這樣的思維永遠不會成長。

 

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小國大政府 管制措施無上限

  海洋風場成功運轉後,2019 年再度被延攬至 K2 Management 的徐瑋克,對於產業的觀察更加透徹。他指出,離岸風電在臺灣確實有其潛力,當初吸引國際風電市場要角對臺灣的關注, 台電扮演一個相當關鍵的角色,其國營電力公司的角色外加 20 年的固定費率,使臺灣於 2015 年起一舉躍為風電開發商的焦點,並非全然因為政策明確的誘因,但確實,產業的持續需要政策支持。

  這一路走來,徐瑋克看到臺灣在透過開發商的進駐及合作逐步成長,陸續投入風電產業的人超過數百人。「難得在一個行業看到短時間大量聚集這麼多人才,尤其是聘用了很多在地優秀的人才。我想,可以和台積電抗衡的行業大概就像離岸風電產業這般,但我們正逐漸失去這樣的輝芒,甚至錯失產業發展的機會。全球風電產業開發,真正的風險一直是技術跟合約風險,而合約風險往往來自於政策。」

  地理上,臺灣始終處於東亞的中心,然而, 這種優勢並沒有占上風,產業的諸多管制、限制外資和保護主義,使臺灣重型工業失去進步機會。

  「這其實很有意思,臺灣總是用大政府的思維,總覺得放任產業發展會失去對其的掌控力道,於是,我們自第二階段遴選開始越踩越硬,不只是國產化,也包含融資。」徐瑋克說。

  臺灣政府機關所熟悉的產業主要是大型獨立 電廠 (IPP) 的商業模式,透過興建或投資大型建設或電廠,也因為台電是購電方且投資方均為擁 有相當多資產的大型國內企業,容易獲取銀行的擔保。但離岸風場不同,風場是可被交易的「資產」,開發商是以自己公司的「資產」來向銀行融資並進行風場的開發。

  「這十五年來,開發商其實都不是什麼大公司,二十年躉購費率不會讓公司在較短的時間獲利。開發商主要是透過風場資產的股權交易獲取利潤,這也是為什麼開發商會在全世界積極開發風場專案,之後,更多代表國家的大型電力公司或是能源公司投入風場開發,像是 BP、RWE、 EDF、Shell 等公司,以他們全世界的資產去向銀行融資,在完全不需要專案融資的前提下,很多時候可以在零補助、標零元的情況下開發風場。 但那樣的前提,和在臺灣採用零元競標的情況是截然兩個不同的概念,更別提標零元的情況下,又要求強硬的國產化,這就會讓他們回想起當初中國也是採取同樣的策略。」徐瑋克舉例。

  要進入中國市場就一定要遵守國產化要求,舉例來說,一開始國產化設定門檻為 70%,廠商才能投標國家計畫,然而沒有一個計畫不是國家的,當然還是有廠商達到 70% 的門檻,等到所有 人都在中國投資設廠,突然政策又調整說國產化要到 95%,95% 之後,又說外資不能投標。

  現在,第三階段區塊開發持續延續過去國產化的論述,之前第二階段遴選競標,之所以可以二點多是因為沒有國產化和開發量的要求,那為什麼今年反而要求上限每度電上限 2.49 元,卻又要求開發量上限和國產化?

  「另外一點,為何也要對國產化的定義設限?假設臺商去海外設廠或併購,製造出來的零組件是否也可以被認定是『國產化』?這是否也可以是一種將『國產化』轉為另一種鼓勵企業走出臺灣到海外的模式?」徐瑋克提出了另一個見解。

  徐瑋克認為,每一個供應鏈都在經歷自己的學習曲線,但臺灣並沒有統合的單位去理解產業遇到的問題,再試著去做比較完整的改善。現在第三階段的情況就像今天廠商抗議 A,政府改 A,廠商抗議B政府改B,到最後只會「四不像」,或者所有事情疊床架屋,加到最後沒有人想繼續。

  「產業的興起並不容易,真正實力雄厚的企業不需要政府的保護,只要不強加限制,他們自已就可以發展得很好。」徐瑋克強調。

  

  

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