在能源轉型路徑 發揮更永續強大的量能

2000 年初期，RWE 積極從傳統產業進行轉型，除了 2040 年達成企業碳中和目標，更計畫於 2030 年投入超過 1.6 兆新臺幣於全球離岸風電、陸域風電、太陽能、儲能和氫能供應鏈建立。

萊茵能源臺灣總經理 Monica Liu

採訪、文／吳心恩

　　Greener 、Bigger 、More valuable ― 這是 2030 年德國百年的電業集團，萊茵集團 (RWE AG) 致力達到的願景與目標。萊茵能源在德國已有 120 餘年歷史，也是德國規模最大的電力公司，擁有完整電業供應鏈經營經驗；旗下萊茵再生能源援引集團經驗，在規劃開發離岸風場時，以永續經營為目標，並以更完整考量的觀點， 提供務實可行的開發方案。萊茵再生能源在 2018 年進入臺灣，注重永續經營與互利共生，除爭取風場開發外， 也積極扶助臺灣在地人才、產業、並投入地方合作。

　　擁有工程管理學術背景的 RWE 臺灣總經理 Monica Liu，基於偶然的機會進入到能源產業，後又接觸到風電產業領域，在先後帶領團隊開疆拓土的過程中，也由衷被這個產業講求平衡的本質所觸動和吸引。「以前自己讀書的年代，我們需要在大學前確定專業的選擇。」二十年前的自己僅憑著對於當時全球正積極投入在基礎建設工程開發上的宏觀判斷和源自華人家族的傳統觀念，認為理工科未來將較容易就業的單純想法，選擇了工程管理專業。

　　2008 年是金融海嘯危機發生的那一年，又稱次貸危機、金融風暴。而 2008 年，Monica 才剛從多倫多大學碩士畢業。即便是擁有頂尖學府多倫多大學土木工程的碩士學位，一畢業就遇到全球經濟大蕭條，也遭遇到了找不到工作的困難。與亞洲國家相似，加拿大也是一個很講究「建立人脈關係 (networking)」的國家： 專業領域的從業者們透過積極參與正式或非正式的線上或線下活動，結識更多的同業以及宣傳和推廣自己， 繼而獲得更多的職業發展資訊和機會。對於初出校門又沒有任何背景關係的 Monica 而言，所謂的人脈實在是無從談起。

　　對於曾經的挫折和困苦，Monica 從不避諱。「我至今仍記得每一間名字的工程相關公司投送履歷，甚至因為畢業後失去了獎學金的支持而需要在唐人街的鞋店做銷售維持生計，處在那個當下真的非常辛苦，但現在想來每一段經歷都在構築一個獨特的人生。」

無法被打倒的經歷終將成為最寶貴的財富

　　所幸在短暫的打零工經歷後，Monica 獲得了第一份與專業領域相關的工作。在一間只有老闆和 Monica 兩人組成的小型諮詢公司裡， Monica 需兼任前台，助理，行政和工程師的工作。短短三個月後，Monica 找到了另外一份 CAD 畫圖的工作。也正是這段時間，Monica 開始了解到「networking」的重要性，也更加有針對性的強化自己擅長領域外展示專業及建立人脈的能力。之後不久，Monica 便獲得了進入當時是美國最大的建築工程以及石油天然氣統包公司貝泰 (Bechtel) ，擔任專案介面協調的工作，這也是離開研究所之後的第三份工作。「對於毫無背景的我來說，獲得進入如此大型企業的正式工作機會相當的寶貴和難得。 我高興壞了。」

　　正當她準備大展拳腳開啟人生新的篇章時，受蕭條經濟大環境的波及，貝泰不得不暫停一個加拿大煉油廠的專案，甚至不久便決定關 閉其整間加拿大分公司，Monica 自然也沒有躲過公司一波接一波的裁員。Monica 不諱言地分享，剛開始被裁員的時候還滿開心的，天真幼稚的想著還有 3 個月的資遣費，又不用每天花近 3 小時通勤上下班。可能也是年輕人初出社會，總有樂觀的一面。但未曾想三個月回來後再開始找工作時，比剛畢業時更加困難。

　　之所以比第一次還難，因為當時的 Monica 雖已有了一些人脈的積累，但卻忽略了一個重要的關鍵點：所有比她資深的前同事都在找同一類型的工作。Monica 常開玩笑說，當你有一個水晶球告訴你三年、五年以後你是甚麼樣子，你可能當下就放鬆了，但當你不知道未來是甚麼樣子的時候，你永遠不可能放鬆。「我曾與一群即將邁出校門希望進入新能源領域的臺灣大學生說，那是一段特別寶貴的經歷， 當下的確痛苦，但現在回過頭去看，反而會覺得在職業越早期經歷了一些挫折，其實是挺好的一件事情。職場中總是看到有些人真的一帆風順，不用經歷太多就坐到一定高度的位置，但那樣子如果跌下來反而會更痛。而當你有了豐富的經歷，你的同理心會增加很多，現在去面臨不同年齡和經歷的人說話，就很容易拉近距離，這是挺好的一種財富。」

　　2010 年，Monica 在一個特別偶然的機會下進入了北陸 (Northland) 。

進入北陸

　　在求學階段，Monica 便開始思考如何在工程管理相關領域探索職業和人生成長之路，在始終堅定的在尋找更高的平台同時，不斷充實和完善自身的知識儲備。「我一直都很享受那種在實踐中不斷正面解決問題、見證專案實現一個個里程碑，並最終完成的這一過程中的成就感。」

　　彼時的北陸雖已在新能源領域搏殺二十餘載且屬上市企業，但能源專案類型尚顯單一，仍以天然氣專案為主；公司運營理念和管理結構也尚未進入如近年所見的向國際化獨立能源開發商轉型的階段。在這樣的情況下，Monica 一方面獲得了身兼數職且可以深入全面的參與不同類型專案的機會，能夠了解和學習專案各環 節並從宏觀視角分析問題；另一方面，由於許多工作一開始並沒有沿襲下的標準和程序，也尚未建立完善的員工成長計畫和文化，導致工作中所需的許多知識和參考經驗都需要自己去搜集和判斷，對自己工作和學習的積極性是一定的挑戰。

　　從一個專案到另一個專案，在北陸的 12 年中，Monica 也經歷了不同崗位所需應對的知識和技能上的考驗。從專案規劃到專案工程師，再從專案經理到專案總監，每到達更高的高度也同樣意味著將面對更多的領域和更多的專業知識。涉及電力系統、全球和特定區域的電力市場結構、電力傳輸及調度、電廠的建設及運維、能源效率和需求等方面的知識，都需要自己不斷的學習和充實。相對而言，技能方面，尤其是專案管理的相關技能，更多的是經驗的積累以及決策和判斷時決斷力的提升。

壓力驅動，收獲成長新體驗

　　Monica 都從不吝惜她對北陸的感激。北陸提供的機會，使她收獲了格外快速的成長和一種與眾不同的成長經歷。

　　初入公司的幾年中，因工作需要，Monica 幾乎將安大略省的每 個地方都走過了。先搭飛機再獨自駕車到幾百公裏外的專案現場是在 常見不過的事。「我印象很深刻。那是在 2012 年，有一個案子在安大略省最北邊，冬天氣溫可達零下四十度，需要先坐飛機再開最北邊 的一條 11 號高速公路才能抵達的一個小鎮。整個小鎮只有三間旅館、 一間公共圖書館、一間郵局、四家餐廳和一個火車站，再往北就進入北極圈。往往只要一下雪，很常突然看不見路，開車的時候要格外小心，因為還要擔心撞到突然從路邊衝出的麋鹿或是黑熊。」Monica 說。 那時候的她只有二十幾歲，開著一台皮卡，來來回回，在那個專案上做了兩年。

　　2017 年是 Monica 職業生涯中一個重要的節點。這一年，Monica 接受了公司派駐臺北領導開發離岸風力發電專案的任務。這個機遇發生的很巧合。Monica 坦誠的分享：「我一直是很『flexible』的類型，對於公司安排的專案或者工作我不挑剔，因為我知道那是我可以學習的機會。我在北陸的職業生涯中前後遇到的五位主管都很支持我。」

　　憑藉其在公司長年積累的信任和肯定，公司覺得她是派駐臺灣的穩健和可靠的不二人選。突然脫離了總公司龐大且制度化的管理體系，在臺北的工作幾乎都要從基礎搭建，因此新崗位增加了較以往更多的責任和壓力。由於初始團隊成員較少，Monica 承擔了許多超出專案宏觀管理者職責範圍內的工作內容，除應對專案 上遇到的專案開發和技術等專業問題，還同時需要負責行政、人力資源、政府關係、媒體及公共關係等方面工作。

　　隨著團隊建設日趨完善，文化差異的問題又凸顯出來。因此處理團隊內部關系、建立統一的工作流程和可達成共識的交流方式，便成為貫穿每日工作的重要任務。跨越文化差異、平衡歐美派遣來臺員工與臺灣本地招聘員工間關係、建立互信且同心協力的團隊文化也成為了 Monica 此前從未需要面對的工作。要傾聽和了解每個人的需求和問題，更要站在領導和決策者的角度做宏觀的分析、決策和取捨。回望那幾年，Monica 慶幸可以站在更高的角度，接觸到許多曾經陌生的領域。承擔了更多的責任，也獲得了更大的舞臺，逐漸走出了一條自己獨特的成長之路。

工作與家庭的調和

　　作為大型工程專案的專案總監，如何平衡工作和家庭是永恆的難題。工作上的會議繁多，每周平均三至四天是被從早到晚的會議排滿，以及隨時的內部工作討論和各類行業活動；一周剩下的一兩天才是留給自己自主支配的工作時間。「我由衷感激我的家人，他們是我最堅實的後盾，雖然時間不可避免的被按照 80%- 20% 的比例分配在工作和家庭上，但我還是會盡其所能安排每周至少兩天去幼兒園接女兒並和家人晚餐。沒有出差安排，也都會把周末的時間留給先生和我的女兒們。」對於 Monica 而言，家庭是堅定的支持，也是她堅持和奮鬥的意義。

　　Monica 記起 2014 年時，她的大女兒降臨之後，公司希望她可以 儘快回去接管一個正在施工的專案。Monica 於是提早結束育兒假回到公司，作為專案經理第一時間來到專案上，卻發現許多問題：供應商瀕臨破產、變電站存在施工質量問題、施工排污問題正在接受政府相關部門調查、與承包商間尚有未結算賬款糾葛等，作為第一次擔任專案經理的 Monica，在當下那個瞬間必須面對並處理諸多棘手問題。 Monica 分享第一次去專案現場開會的情景：「我記得當時二十幾人 的會議室中只有我一位女性。」

　　亞洲人原本就不顯滄桑的特點，在一眾工程現場經驗平均超過 三十年經驗豐富的承包商面前，Monica 收獲了無數充滿赤裸裸的懷疑、輕視甚至敵意的目光。但她始終秉承明確合約關係且不輕易放棄自身立場的原則，需要堅定時毫不掩飾堅定，而需要協調關係時亦可以放低姿態曉之以理、動之以情。「我那時堅持每周駕車到單程三小時距離外的施工現場開會，如果遇到當天無法返回的情況，還帶著尚未斷奶的女兒一同前往。我制定了一套嚴格的任務計畫，務求自己和團隊遵守每周任務計劃，明確各方工作內容，及時處理突發狀況，最終確保專案順利完成。」

不一樣的 RWE

　　RWE 從北陸到 RWE，從加拿大到臺灣，Monica 有自己一套深刻的體悟。Monica 不否認開發產業，主要是仰賴開發商的技術和經驗，尤其是開發大型的複雜型專案。「但同時相比於技術，RWE更看重『人』 的特質。RWE 的價值更體現在對人的培養、對人的投資，就是一種我在哪個國家做事情，我就是要培養當地的人。RWE 的文化始終認為， 既然在當地聘僱當地員工，那公司就要全方位去支持和培養這些員工。百年的底蘊，使 RWE 能有足夠的資源，去照顧，去引領、去培 養每一個人，更加完善內部體制和基礎。」Monica 分享自己的觀察。

　　Monica 有三個非常明確的目標：第一，讓臺灣了解 RWE；第二，專注臺灣第三階段的開發；第三，專 注團隊的培養。

　　Monica 希望能讓更多人，無論是政府層面，或是公眾層面，甚至整個產業界都能清楚了解 RWE 的歷史和經驗。「2000 年初期，RWE 積極從傳統產業進行轉型，除了 2040 年達成企業碳中和目標，我們更計畫於 2030 年投入超過 1.6 兆新臺幣於全球離岸風電、陸域風電、太陽能、儲能和氫能供應鏈建立，相對於 RWE 的浮式示範計畫，僅有很少數產業內人士清楚 RWE 是極少數具有完整氫能價值鏈的企業，目前集團在全球更有超過 30 個以上的氫能計畫進行規劃和執行中。」Monica 表示。

　　120 年來，RWE 非常清楚知道自己的角色必須順應時代隨時改變。而面對離岸風力下一波的科技發展趨勢，萊茵再生能源則是看好浮動式風機潛力，更預計在 2030 年前擁有 1 GW 營運或興建中的浮動式風場。就技術開發面，RWE 深知全球海洋地形與氣候複雜多變，因此於挪威、美國、西班牙用三種不同天然環境場址， 運用不同技術建設浮動式風場。「臺灣需要像 RWE 這樣的公司，同時 RWE 有具備這樣的實力和能力，所以 Why Not ？」她表示。

　　第二個目標即專注在 RWE 第三階段的發展，包含目前在臺中有三個專案和在新竹的兩個專案，其中臺中側重在固定式風場，而新竹則側重在浮動式。集團創新致力於做綠氫的開發和研究，跟西門子歌美颯合作研發可回收的葉片等…，RWE 在國際上，甚至在能源產業專注做想做的事情，回過頭來這些經驗有機會幫助臺灣走在很多國家的前面。

　　第三個目標，就是專注在 Monica 常強調的所謂「人」這一方面。 Monica 逐漸意識到現在的職場文化不一樣了，這是管理者不得不去面對的問題。訪談中 Monica 也善意的流露並分享了作為一個管理者的艱辛。「在自己年輕二十幾歲的時候，特別在北美那個環境跟臺灣的傳產有一方面很相似，即員工沒有太多自我意識和思維的表達空間，員工都要盡力配合完成主管的要求。一個管理上百甚至幾千人的專案總監，並不會也不需要認識團隊的每一個成員。

　　反觀如今的時代，員工需要更多的被認可。同時，現在的年輕人對於所謂 work-life balance 即工作與生活的平衡也有更多的訴求。 Monica 也興奮的分享了自己加入 RWE 後的一個發現，即公司健全的 『職業發展計畫』，並且大多數的專業崗位在總部都有很強的專業團隊在背後給予支持和指導。結合 RWE 全球範圍內的廣泛布局，公司為員工提供到不同國家和市場工作和發展的機會，也樂於支持員工在 RWE 內部不同職能部門間轉換的意願。

女生就業：勇敢堅定做自己

　　Monica 常常被問到關於行業性別平等的問題，而在工程領域仍存在以男性為主的現象是無法否認的事實。以其自身為例，或許女性需要付出較男性兩倍或三倍的努力，但同樣這樣的努力會換來自身快速的成長。持之以恆的努力終將獲得成功。「在大型工程專案的管理上，從另一個角度講，我始終認為女性具有一些天然的優勢，例如抗壓性、韌性、觀察力、復原力、溝通技巧以及社交、協調和平衡能力。正因為這些特質， 女性團隊成員更加傾向將討論和問題拖回軌道，聚焦在如何解決問題，而並非是如何將問題本身復雜化。」

專注每一個當下　做到最好

　　RWE 集團與意昂 (E.ON) 早在 2020 年成功完成資產交換後，成為全球第二大再生能源開發商，但這背後意味著 RWE 看見了全世界能源轉型的趨勢，資產和事業體的配置也必須及早做一個轉換。可能很多人不知道，RWE 成功締造多項離岸風電里程碑，包含 2004 年英國首座商轉風場 Scroby Sands 以及 2021 年於北海 Kaskasi 風場打造業界首座葉片可回收的示範場域。

　　Monica 在過去 12 年間一直從事專案開發的工作。她也坦言，在接受它光鮮的那一面的同時，也要接受它不確定和未知的那一面。開發有成功更有失敗，很多參與開發的人，十個甚至二十個案子能成功一個，這算是一種常態。這也是開發的本質，風險和機會並存，開發商首先學習如何持平心態去看待。很多新加入這個行業的人，總有要做就是一定要『有頭有尾』的意志。作為一個曾經的結果導向型人，這當然並非說結果不重要，但現在的 Monica 更多的發現，當太過專注在結果，反而會忽略掉過程，過程中持有的過於悲觀的心態容易導致無法從過程中學到有價值的東西和實現自我成長。

　　2021 年起，臺灣對於離岸風電的討論開始邁入深水區，以臺灣即將公布浮式示範風場規則來看，目前所有的討論限於浮式示範風場案例的探討和研究，距離「商業化」的考量上有一段距離，而今年，更多開發商以浮式技術為主軸力拼第三階段的風場競標。而 RWE 已然於挪威、美國以及西班牙等三種不同的天然環境場址，運用不同技術和浮台建設浮式風場。如 RWE 一般投入資金進行示範風場的開發，藉以了解供應鏈量能以積累國際開發經驗，以開發商來說仍是少數。

　　因為走在前面，Monica 和團隊很常被問到是否會擔心被其他後進投入浮式開發的產業抄襲設計概念甚至追過去，Monica 坦然表示， 有更多的參與者一起積累浮式技術的經驗是好現象，這表示產業越趨成熟。開發商能夠應用的資源和技術也越多。而且 RWE 一直稱自己為領先的開發商，那自然就是需要有這樣的氣魄走在前面，帶領整個產業的進步。

　　RWE 的 Strategy 是「Growing Green - Greener 、Bigger 、More Valuable」，這也呼應 Monica 的三個目標，同時也是她個人對產業、 對 RWE 以及對自己的期許。Monica 希望讓更多人知道 RWE 綠能轉型的經驗、開發更多具代表意義的專案，提供我們的經驗、技術和價值；這也是她對自己的目標：帶領團隊達成永續轉型目標，讓團隊更有信心，並且團隊每一個成員都能實現自我價值的提升。

　　就 Monica 的觀察，現在的風電產業雖然已經發展了數年，但確實還有許多層面的問題極待完善。有的人可能會質疑為何在產業發展初期沒有把這些問題考慮周全，但產業發展永遠沒有『fully ready』的時候，而決策更是。產業能做的，就是儘可能讓決策者兼顧其他面向的考量，讓他們了解世界局勢正在轉變，因此產業發展的形態也需要順應這個轉變。Monica 堅信當下每一件事情都做好，結果自然都不會太壞。