「催生者」的使命感：從造船到風電的產業推動藍圖

「環海翡翠輪」為台船環海公司擁有、由台船公司建造之多功能大型海事工程船，是臺灣最先進、全球少數同級的海事工程船。配備DP3動態定位系統，可於深水與挑戰性海床精準作業，不受水深限制。

他總把自己定位為「催生者」（Catalyst）。從 1990 年代領導台船完成第一型自主設計商船，到近年投身離岸風電與海事工程，台船環海董事長曾國正始終強調，不論身處何種位置，重點不是個人成就，而是如何推動整個產業的正向循環。他相信，唯有產業環境變好，企業才有更好的發展；而把公司顧好、帶動產業，正是他最看重的使命。

從自主造船到國際級特種船：催生第一波正向循環

回顧 1990 年代初期，曾國正帶領團隊完成了台船第一型自主設計的商船。這一步，讓臺灣的造船業從代工走向自研自設計的轉型。隨後的幾年，台船的業務模式徹底改變，99% 的商船設計、建造及行銷都走向自主化路線。

不僅如此，台船逐步從傳統散裝船擴展到大型貨櫃船（如陽明海運的 14,000 TEU 級船舶），再跨入國際高端市場——特種船。最知名的案例便是半潛式重吊船「Blue Marlin／Black Marlin」。當年由台船建造，後來轉手至 Boskalis，如今仍活躍於全球工程市場，甚至在臺灣風場任務中亮相。對曾國正而言，看到「臺灣造的船」站上世界舞台，並持續服務於能源產業，這份驕傲與自信，是他「催生」精神的第一個體現。

「造船不是單純的產品，而是國家能力的具現化。」他強調，雖然造船在臺灣 GDP 占比不高，但其背後蘊含的工程技術、供應鏈能量與安全戰略，卻是無可取代的資產。

台船環海董事長 曾國正

台船環海及環海翡翠輪誕生：從一通電話到跨國合作的「連結者」

除了造船業務外，曾國正的「催生」角色進一步延伸至風電與海事工程。2019 年初的某個深夜，他接到投資方DEME自桃園機場打來的電話，詢問是否有可能結合「台船造船、台船環海投資、再供應風場」的模式。這通電話，成為孕育環海翡翠輪（Green Jade）的開端。

從最初的構想到正式簽約，歷程大約一年半；再到造船、交船，前後共花了四年半。過程中，最困難的並非造船技術，而是前端的「連結」：如何掌握政府的離岸風電產業發展政策、串連投資結構、尋求股東共識、打通碼頭與製造端，並且精準對應到大型海事工程執行供應與執行鏈條。

在投審單位審查過程中，投資方最在意的是「投資效益可回收性與案源穩定性」。曾國正與團隊鎖定海龍、中能等關鍵案場，簽下優先承攬協議，最終讓環海翡翠輪投資案順利過關。

他回憶，國際合作夥伴的選擇至關重要。最終挑選 DEME 作為股東與營運夥伴，並非偶然，而是經過嚴謹評估。股東協議更是花費超過一年，明確界定彼此權利義務，為公司穩健運作奠定基礎。「我們的原則是：重大議題先達共識再前進。過程中爭執在所難免，但那是對事而非對人。」曾國正表示。

環海翡翠輪協助海龍離岸風電計畫進行水下基礎安裝作業

穩健經營與政策視角：把公司顧好，就是對產業最大的事

2024 年，曾國正重回台船環海擔任董事長。他的動機很簡單：「把公司顧好，就是對產業最有力的事。」

他觀察，當前產業挑戰不小，包括國際局勢不穩定、國內政策滾動調整、資本市場波動等。然而，他相信只要 台船環海保持穩健，臺灣整個海事工程產業鏈就能有核心錨定點。

在政策面，他一再強調，不能僅從 GDP 權重看造船與海工，而要從「國家能力」角度評估。過去「國艦國造」讓決策者意識到造船與國防安全、產業鏈韌性的關鍵連結；離岸風電則讓臺灣第一次執行大型離岸工程，形成可視的標竿。

要讓「標竿」進一步成為群聚，政策就要跟得上。他建議政府採取「穩健滾動」而非「劇烈搖擺」的方式，並提出稅制工具（如噸位稅、租稅優惠、投資抵減）、海事專用規範的調整，來支持長期投資。他提醒，海事工程與造船的投資週期長達十年以上，不宜用太短週期檢驗成果，反而會扼殺產業動能。

海事與離岸工程的成熟，必須以「年」計的學習曲線與「長坡厚雪」的政策支持相互堆疊。唯有如此，方能同時驅動企業投資意願、吸納並穩定專業人才、促進供應鏈升級。「相較亞太主要國家，臺灣已具備明確企圖與不俗執行力；當務之急是持續優化制度設計，並將海事工程提升為國家能源政策藍圖中的戰略要角。」曾國正強調。

更重要的是，曾國正認為，臺灣的海事工程產業不僅是經濟命題，更是能源韌性及產業國際化的底氣。因為這套「工程即工程」的底層能力，意指工程的能力具有普適性、可延展性與可積累性，不因產業改變而失效，正是臺灣能在區域乃至國際能源合作中被信任的基礎。當其他國家看見臺灣能自行打造重載船、承攬大型風場工程，並以在地團隊完成複雜施工，這不僅是技術力的展現，也是臺灣在國際業務拓展及能源談判中，握有實力籌碼的重要象徵。

曾國正認為，臺灣的海事工程產業不僅是經濟命題，更是能源韌性及產業國際化的底氣。因為這套「工程即工程」的底層能力，意指工程的能力具有普適性、可延展性與可積累性，不因產業改變而失效，正是臺灣能在區域乃至國際能源合作中被信任的基礎。

人才與國際化：為下一波藍海技術預作布建

在曾國正看來，人才是最關鍵的長期資產。就像「國艦國造」能成功，靠的是二十多年來持續培育造船人才；同樣，海事工程若要走得長遠，就必須從產學聯盟、實習制度、職能地圖到國際專業引進，全盤佈局。

他提出三項方向：
● 產學鏈結：與大專院校合作，系統化培養工程師、船員、操作手與專案管理人才；
● 在地與國際平衡：初期引進國際專才，逐步提高臺灣比重，形成「能對話、可互補」的人才結構；
● 職涯規劃：讓青年清楚海工產業潛力、願景及未來發展路徑，提升職涯吸引力。

在業務布局上，他鎖定 2026–2030 年第三階段離岸風場開發，並將「優化」團隊組成視為優先任務。他認為臺灣的海事工程產業團隊有潛力可以從目前，舉例來說 50% 的在地參與率，逐步提升至 70%，建構能獨立完成大型離岸海事工程的「臺灣 Team」。

同時，他強調「示範計畫不能斷」。不論是浮式風電、CCUS 海域鑽井、國際海纜，或是其他新型海洋工程，都需要持續的試水平台，讓技術與團隊得以延續，不至於因政策斷層而消散。

在國際化方面，他認為兩個條件必須成熟：一是國內量能與品牌聲譽到位，二是股東間形成區域策略共識。一旦具備，臺灣完全有機會像丹麥、挪威那樣，把「在地產業鏈」帶上國際舞台。

「有來自東南亞和東北亞國家的同行常羨慕臺灣：不僅有自己的風場，還有重載船與在地團隊。只要政策延續、示範不斷，臺灣完全有條件成為真正的海洋國家。」曾國正強調。

催生與累積，推動產業長久成長

三十多年來，曾國正見證了臺灣造船從代工到自主、從常規到特種、從商船到軍艦的完整路。如今在離岸風電與海事工程，他希望再一次將「催生者」的精神落實。

「把公司顧好，產業就能站穩；引擎穩定，供應鏈就會跟上；人才看見前景，就願意投入；國際市場也能看見臺灣的可靠與效率。」他說。

他所追求的，不只是完成幾個專案，而是要把可見的標竿、可複製的機制、可延續的人才，逐步轉化為長期產業競爭力。透過這樣的催生與累積，讓臺灣從「會做幾件事」，真正走向「能持續做對的事」——做成、做久、做大。更重要的是，當臺灣能以海事工程為核心，驅動能源轉型與國際影響力時，這份底氣，將成為臺灣在國際舞台上最堅實的支撐。