減碳計畫為什麼總是卡關？企業最常遇到的 4 個執行斷點—從顧問、平台到減碳方案，如何做好跨階段整合

能源診斷在產業界早已相當普遍。許多企業推動節能減碳時，會同時委託多家廠商，分別負責顧問診斷、系統建置與設備改善。真正的導入難題，往往不是找不到執行單位，而是各階段能否順利銜接、維持一致的改善方向，讓節能措施達到預期成效。

這個落差有數據可循。美國能源部工業評估中心 (IAC) 計畫自 1981 年起，為中小型製造業者提供免費能源評估，累積了長期且具相當規模的公開資料。一項分析 1981 年至 2022 年間逾 2 萬場評估、15 萬餘項改善建議的研究顯示，建議的實際執行率僅 47%。換言之，即使經過專業診斷、量化預期效益，仍有超過半數的改善建議未獲執行。

改善建議未能落實，原因不只有資金不足。從企業內部的執行流程來看，診斷、系統建置與設備改善可能分別委託不同供應商：顧問交付診斷報告後結案，平台業者依報告內容建置系統，最後再由工程廠商負責設備改善。每次交接都可能重新界定評估基準，也可能使前一階段的成果無法完整延續。因此，企業評估「一站式服務」時，真正該問的不是廠商提供多少服務項目，而是各項服務能否有效整合，以及不同團隊能否妥善承接前一階段的成果，確實落實改善措施。

市場常見的「一站式服務」

能源管理與節能方案導入，大致可分為 3 個階段：先由顧問進行診斷，釐清現況與改善機會；再由數位平台負責監測與追蹤；最後透過工程施作落實設備改善。這 3 個階段涉及不同專業，企業通常也會分別發包：顧問公司負責診斷、軟體廠商建置系統，設備商或工程承包商負責施作。

實際的整合模式則各有不同。有些廠商以顧問服務為起點，延伸至系統建置與工程施作；有些以軟體平台為核心，向前整合診斷服務、向後銜接工程施作；也有廠商從設備或工程服務出發，再納入前期評估與後續監測。儘管切入點與專長不同，共同訴求都是由單一窗口統籌完整流程，減少企業自行協調所需的人力與時間。

從採購與對外聯繫的角度來看，單一窗口確實能降低協調負擔。不過，服務由同一家廠商提供，不代表診斷、平台與工程 3 個階段都採用一致的評估基準。

實際執行時，落差往往出現在以下 3 個環節：

－節能效益與投資報酬率 (ROI) 評估：　
診斷階段建立的能源基線，到了系統建置階段可能需要重新設定，原因在於雙方採用的關鍵變數與計算期間不同；工程完工後進行成效驗證時，量測數據也可能無法與原先的估算方法對應，導致節能成效與投資效益缺乏共同認可的判定依據。

－執行與統籌：　
改善建議清單中的項目，若未明確指定負責單位、完成期限及統籌窗口，報告交付後便可能停留在紙上，難以推進。

－預算編列：
即使已排定改善措施的優先順序，若未同步確認資金來源，等到正式提案時才發現無法編列預算，原先的排序便難以發揮作用。

即使由同一家廠商統一承攬，各團隊採用的方法也未必一致。換句話說，窗口整合了，不代表交接落差就會消失。評估重點應從「廠商能提供多少項服務」，轉向「各階段能否有效整合，並讓改善方案持續推進」。

顧問服務、數位平台與減碳方案的同步協作

另一種做法，是讓 3 個環節從專案啟動時就採用一致的基準，包括同一組能源基線、同一套績效指標及同一份專案紀錄，並在同一專案中協同作業，而非各自完成後才依序交付。 3 個環節的分工如下：

－顧問服務：
由能源專家進行現場審查、辨識節能機會，建立能源基線與績效指標，並排定改善措施的優先順序。

－數位平台：
沿用顧問階段定義的指標與能源基線，持續監測能源使用情形、追蹤專案進度，並驗證改善成效。

－減碳方案：
提供節能技術與工程施作服務，涵蓋工廠、綠建築及資料中心等不同應用場域。

三者不是依序進場，而是在同一套作業流程中持續協作。各團隊負責人從前期就共同參與，了解改善措施的目的、執行方式與後續驗證需求，避免交接時資訊落差。以能源工作坊的 4 個步驟為例：

4 個流程步驟中的三方分工

步驟 1：能源審查與節能機會辨識
顧問團隊檢視現有的能源平衡及各場域的能源使用分布，確認節能措施 (ESM) 清單，並評估空調、空壓機、照明等主要耗能設備與系統的節能效益；數位平台透過數據分析功能及主要耗能設備問卷，協助辨識潛在節能機會；減碳方案團隊則評估現場導入條件、既有設備整合的可行性，以及是否需要增設相關裝置，據此提出初步導入規劃。

步驟 2：改善措施排序與導入藍圖規劃　
顧問團隊依據技術成熟度與投資報酬等條件篩選節能措施；數位平台則運用邊際減排成本曲線 (MACC) ，協助比較各項措施的成本與減碳效益，作為導入優先順序的評估依據。

步驟 3：KPI 與能源模型設計　
顧問團隊導入能源績效管理架構，透過能源模型掌握影響能源使用的關鍵變數，建立符合「SMART 原則[1]」 的能源績效指標；數位平台則負責設定監測指標、警示門檻及通知機制，當能源績效偏離預期時，即可發出提醒。

步驟 4：目標設定與績效管理　
三方共同確認執行與驗證方式：顧問團隊設定廠區與系統層級的減量目標，並規劃定期檢討機制；數位平台確認計量儀表是否足夠，以及資料蒐集是否完整；減碳方案團隊則確認工程施作後的成效驗證方式，確保各項工作順利銜接。

這樣的分工不再是「一個階段結束，才交給下一個團隊」，而是讓三方持續參與、同步協作，以降低交接造成的資訊與執行落差。

顧問團隊協助企業釐清減碳路徑，建立能源基線與各場域的節能指標；數位平台則記錄改善措施的執行成效，整合不同場域的節能案例與實際投資報酬數據，建立可共用的案例資料庫。未來規劃新廠區時，便可參考已驗證的改善方案，減少重複評估；中央能源專家團隊也能支援各據點的診斷與審查，無須每個廠區都自行配置完整的能源專業人力。

Note:
[1] SMART 原則是一個目標設定框架，能幫助團隊達成目標、提高工作效率，也有助於設定個人成長的目標。SMART 原則是由明確的 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可以實現 (Achievable)、有關聯性 (Relevant）和有時間性 (Time-bound) 5 個英文單詞的首字縮寫而成，它們同時也是設定目標該遵循的原則。

來源：https://www.managertoday.com.tw/glossary/view/193?utm_source=copyshare

3 個環節在 4 個流程步驟中的分工與協作關係
3 個環節在同一流程中同步協作，共用能源基線、績效指標與案例資料

台達如何從自有廠區建立這套運作模式

這套做法並非單純因應市場需求而設計，而是台達在集團內部推動節能的過程中逐步建立的。推動初期，台達歸納出 4 項主要挑戰：跨區域專業人力不足，導致節能專案難以集中管理、成功經驗不易複製；各事業單位的資源與資金有限，難以落實總部減碳目標；能源數據分散、標準不一致，且高度仰賴人工彙整；缺乏能源分析工具，難以及時辨識節能機會。

其中，資源與資金不足的問題難以單靠流程或工具解決，還需要配套制度。台達因此建立內部碳定價機制，由各事業單位依碳排放量繳納內部碳費，成立專款基金，再由基金支持生產廠區及研發單位的節能專案。各專案經提案、專家審查及經營團隊核准後，才正式編列預算，讓前期排定的改善優先順序能與預算審核流程銜接。

將節能經驗推廣至全集團，可分為 4 個步驟：首先由總部設定方向，訂定減碳目標並逐步落實至全球營運據點；其次盤點各廠區的節能潛力，評估成熟度並進行分群；接著透過實地稽核與中央能源專家團隊協助，建立具商業可行性的標竿案例；最後將成功經驗複製至其他廠區。對許多企業而言，最困難的往往是最後一步：單一廠區已做出成果，卻未必能讓其他廠區沿用既有經驗，避免從頭摸索。

評估一站式服務時，值得提出的 5 個問題

以下 5 個問題可用於評估不同供應商，並非針對特定產品：

前期診斷如何進行？是由顧問單方面交付報告，還是讓企業內部團隊共同參與，並就改善方向達成共識？ 診斷階段建立的能源基線與績效指標，能否直接沿用於後續系統建置，還是必須重新定義？ 驗證改善成效時，實際使用的數據與原先的效益估算方法是否一致？由誰負責確認結果？ 診斷階段是否已指定各項改善措施的負責單位與完成期限？排定優先順序時，是否也確認了資金來源？ 其他廠區導入時，既有的顧問作業流程與平台設定，有多少可以直接沿用？

您的企業目前卡在哪個環節？

對多數企業而言，問題未必是 3 個環節都不足，而可能是其中一個環節較弱，或跨階段交接不順。歡迎在下方留言分享，也可以直接回覆選項編號：

① 已完成診斷，但改善建議未能落實　
② 已導入平台，但缺乏分析與決策依據
③ 改善方向明確，但預算無法到位　
④ 單一廠區已有成果，卻難以推廣至其他廠區

下一篇將進一步探討能源管理系統：如何透過數位平台，將 ISO 50001 的要求融入日常作業，而不只是每年稽核前才整理相關文件。